От умения делать правильные прогнозы в условиях хаоса и принимать решения в нестандартных ситуациях зависит успешность бизнеса. Рассмотрим пример из опыта Яндекса.

Запуск обновлённого приложения Яндекс Go готовился больше года: мы проводили сотни экспериментов и A/B-тестов, проверяли гипотезы, а на одной из площадок Москвы готовили масштабное мероприятие запуска. Но началась пандемия. Мы поняли, что нужно прямо сейчас дать людям сервис доставки в одном приложении, которое у них уже установлено. Что делать в сложившейся ситуации?

Парадигма креативного лидерства

Такие проблемы нельзя предсказать, поэтому и решения в сложившейся ситуации можно найти лишь с помощью креативного подхода. Лидер, использующий креативный подход, должен культивировать среду, которая поможет команде генерировать новые идеи и находить нестандартные решения. В таких условиях не работают старые, жёсткие подходы к лидерству — вместо этого нужно давать сотруднику свободу искать собственные решения. Парадигма, которая позволяет культивировать в компании такую среду, называется FLOW. Она включает в себя три сущности: «Креатор», «Поток» и «Отношения».

Креатор вместо креативности. В классических методологиях эффективность лидера оценивают по формальным параметрам креативности. Чем больше идей генерирует команда, тем креативнее и лучше её лидер. Гораздо важнее не генерировать идеи, а создавать среду, в которой команда сама сможет их придумывать, — среду креаторов.

Чтобы стимулировать такую среду в команде, нужно защищать людей, которые способны мечтать и двигаться неинерционно. Нужно вдохновлять членов команды на неравнодушие к общему продукту и внимание к деталям, пропагандировать такое отношение. Креативные люди часто хрупкие и трепетно относятся к своим идеям, поэтому всегда лучше сначала обсуждать идеи узким кругом.

Поток вместо перформанса. В старых парадигмах креативного лидерства основная метрика успеха — это перформанс. В таких условиях сотрудник должен постоянно приносить лучший и безошибочный результат. Ориентированность на результат, безусловно, необходима, однако важно сделать так, чтобы человек сам чувствовал, когда настало его время реализовать возникший запрос. В парадигме лидерства FLOW важно сохранять пространство для потока идей, в котором команда сможет придумывать и тестировать новое.

В Яндексе был опыт отдельной инициативы One Slide Market, которую мы до сих пор продолжаем в командах Райдтеха, E-com и Фудтеха. Это маркетплейс идей, где любой сотрудник команды может принести новую идею или концепцию, оформленную в виде одного слайда.

Отношения вместо транзакций. Отношения в рабочем коллективе часто воспринимаются как транзакции: сотрудники коммуницируют друг с другом и реагируют на поведение коллег. Подход FLOW ставит на первое место личные отношения между сотрудниками. Разговор с человеком из команды воспринимается не просто как способ что-то сказать и мотивировать для выполнения задачи, но и как возможность узнать себя, отрефлексировать и сделать выводы.

Работа с идеями

Одна из самых важных стадий креативного лидерства — процесс генерации идей. Чтобы в команде начали рождаться новые идеи, лидер должен правильно построить коммуникации на этой стадии. В этом помогут особые техники:

1. Техника амбиций. Лидер не должен с ходу отклонять плохую идею, так как это может сильно задеть сотрудника и повлиять на его креативный потенциал. Вместо этого нужно сделать так, чтобы сотрудник доработал идею и вернулся с обновлённым вариантом. Можно попробовать найти триггер, который мотивирует сотрудника, или поставить амбициозную задачу. Например: «Давай сделаем так, чтобы о проекте говорила вся компания!»

2. Игра на лучший вариант ответа. В ходе встреч команда может зациклиться на одном из решений и не захочет обсуждать другие варианты. Чтобы снять этот блок, можно предложить сотрудникам подумать о ситуации в игровом формате — так генерировать новые идеи гораздо проще.

3. Ретро. Важная часть командной работы — ретроспективные звонки или встречи. На них команды разбирают собственные ошибки и анализируют результаты работы. Однако фокус на разборе ошибок часто может оставить негативное впечатление от таких встреч, поэтому необходимо включать в ретро обсуждение успешных аспектов проекта. Можно попросить сотрудника назвать вещи, которые он повторит в будущих проектах, и вещи, которые он хочет изменить. Это позволит ему лучше порефлексировать над результатами.

4. Наводящие вопросы. Следуя парадигме FLOW, лидер стимулирует желание команды найти ответ, а не даёт его сам. Вопросы формата «как ты это видишь?» и «какой у тебя план?» помогают в развитии креативной среды в команде.

Измерения лидера

Ещё одной хорошей практикой креативного лидерства можно назвать CoActive Leadership Model — модель пяти измерений. Смысл этой модели в том, что каждый человек — лидер. Не обязательно быть руководителем, чтобы обладать лидерским потенциалом. Более того, можно менять роли в команде в зависимости от задач проекта.

Согласно модели CoActive Leadership выделяют следующие типы лидерства:

1. Лидер впереди. Лидер такого типа говорит, в какую сторону двигаться, он находится во главе проекта и ведёт всех за собой. Лидер впереди отстаивает общее направление и цель.

2. Лидер за спиной. Это человек, который обеспечивает ресурсы и поддерживает команду. Лидер за спиной — своего рода серый кардинал, который приходит к команде с вопросами «как я могу помочь?» и «что я могу сделать?».

3. Лидер бок о бок. Такой тип лидерства распространён в стартапах и креативных проектах, где есть два партнёра-сооснователя. Такие лидеры помогают друг другу и при этом проверяют друг друга на прочность. Найти такого партнёра в команде — большое счастье.

4. Лидер вовне. Лидер вовне — это интуитивная роль. В такой роли вы можете позволить себе выйти из области рационального мышления и сосредоточиться на познании. Вы наблюдаете за глубинным контекстом происходящего с позиции интуита, что позволяет вам получить новые инсайты.

IT-компании вынуждены работать в условиях постоянной неопределённости и быстро меняющихся трендов. Креативные лидеры справляются с такими хаотическими условиями гораздо лучше традиционных, поэтому креативные подходы особенно важны. Логика креативного подхода обязывает руководителя переключаться между разными вариантами лидерства и аккуратно работать с идеями сотрудников.